1、企业没有分析自身的需求，没有确定预期楫默礤鲼目标企业在准备应用ERP系统之前没有认真地、理智地进行系统分析。企业是不是到了该应用ERP系统的阶段，企业要达到的近期目标和远期目标是什么，ERP系统的投资回报率或投资效益分析，在财力上企业能否支持ERP实施，基础工作有没有理顺，人员的素质情况能否达到要求等问题，在没有十分明确的情况下就盲目地决策，必然造成ERP实施失败。
2、企业员工的抗拒心理企业员工对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程，如果新系统的使用大大加重他们的固嗟喹账工作，就会产生强烈的抵触情绪，将对实施过程遇到的问题放大，而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外，新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机，新的管理方式还会触及到一部分人的既得利益调整。在这种情况下企业领导如果没有表示出坚定不移的态度，项目将很难进行下去。
3、企业内部管理没有理顺很多企业在创业阶段往往会忽略内部一些管理，包括机构设置、制度和运作规程的建立，企业文化的发展等，企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，虽然提出“业务重组是ERP实施的前提条件”，但在业务重组方案不科学、不合理的情况下就匆忙上马，也是造成ERP实施失败的重要原因之一。
4、没有相对完善的基础数据建立建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。建立这样的数据体系也是实施的一部分，不同企业在这方面有较大差异。实施过程中在进行需求分析时没有考虑到信息化基础强弱这一差异，则可能导致ERP实施失败。
5、企业对新系统认识不明确一些企业对新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出明确的目标十分困难，因此企业认为ERP能得到的功能越多越好，使得实施方把许多没有把握甚至不能做到的事情都承诺下来，给以后的实施留下了障碍。还有一些企业试图在实施期内将近期目标和远期目标工作一次性完成，这也给企业ERP的实施带来了很大困难。
6、有一些ERP厂商和实施团队实力很弱，不具备实施能力尤其是遇到客户提出的一些二次开发需求时，既拿不出像样的产品，也拿不出合格的方案，加上本身管理混乱，更谈不上管理思想，报价时低得惊人，实施效果可想而知。
7、实施目标不明确一些ERP项目实施单位，没有把所实施的ERP项目当作一种管理技术对待，而是将实施当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效。实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体的实施人员的个人素质和他对该项目的理解，实施不仅没能体现出管理软件的管理风格甚至没能体现出实施单位的管理思想。