1、阶段一：试水企褂偶裢蜮业在开始探索最优成本国家采购时通常经验和知识都比较有限，而且基础设施还没有完全适应全球采购。在第一阶段，组织结构和流程要经过测试和完善。俩乎馔像企业通常配置海外小型项目团队对选定的产品类别进行多轮试点测试，从而制定从供应商考察到订单管理等所有协议。这些积极的早期成果可以建立变革动力，并促进其他组织进行变革。此外，节约的成本可以用于推动更多的最优成本国家采购活动。在这一阶段获得成功的关键在于高管层的关注和投入，他们能够消除来自流程的任何障碍，为未来各阶段建立稳固的基础。
2、阶段二：把握节健懔惋菹约优势随着企业发展日臻成熟，它们将会启动其他采购管理系统浪潮，直到最优成本国家采购最终成为采购职能的常规业务。为了促进全面整合，俩乎馔像企业需要开展大量工作以确保建立跨职能和跨地区的协调机制。一些企业为极具潜力的员工制定轮岗计划，确保建立未来各地区和各职能领导者之间的非正式网络。在第二阶段，采购组织通常制定明确的战略，确定如何把最优成本国家采购融入到全球的运营战略中。为了建立并支持这项工作，在第一阶段经过测试和完善的组织结构和流程需要实现制度化。此时，呈“卫星”分布的团队不再仅仅是支持角色。他们与总部人员一起成为采购职能部门不可分割的组成部分。
3、阶段三：发挥全球优势为了与发展中国家的低成本挑战者进行竞争，企业必须寻找除成本以外的其他优势。在第三阶段，领先企业将注意力从成本削减上转移，转而寻求利用创新、产品开发和最优成本国家的制造技能的方式。采购团队与本地供应商共同合作从零开始开发零部件，而不是从本地供应商采购西方设计的零部件。为此，许多企业已经开始把价值链上的其他部分转移到海外。例如，许多跨国公司正在印度和中国建立研发中心。
4、阶段四：管理最优成本国家采购动态在这一阶段，企业已经在开发和利用全球优势方面取得了很大进展，从而获得了竞争优势。零售、电子产品、服装、鞋类和其他消费品企业将大部分采购资金都投入到本土以外的地区。它们目前的主要挑战是在瞬息万变的全球环境中管理延伸供应链的内在风险。过度依赖单一国家或地区可能把这些风险提高到一个不可接受的程度。许多企业选择通过建立平衡的、多样化的采购网络来限制风险，比如将采购量从中国等传统供应基地转移到其他低成本地区。