1、01明确问题 把业务的最终目标（期待水平）与目前的状态进行比较，看是否存在差距（问题）。分为3点：（1）明确期待水平 确认业务的最终目标，尽量把最终目标数值化，综合考虑，设定好用什么来评价结果；（2）明确现状 把握现状是什么样的结果；（3）明确问题 比较期待水平和现状（结果）的差距，并可视化。例如： 某品牌家具搬运损伤问题。 期待水平：损伤件数0件 现状：年承接任务 1655件，累积损伤28件 问题：作业时发生了28件损伤事件
2、02分析问题 有些问题是认识到了，但还处于莫名其妙的状态，要找出具体的解决方案，就要先找出问题中最有分匪犬挚驰量的部分，即问题的关键所在。具体的方法有：（1）把问题层次化 收集数据，分析数据，通过图表从高到低层次化，找出集中突出的问题。如果必要，再次“现地现物”，获取新的数据并层次化；（2）确定问题的关键所在 一般从问题占比最大的原因着手，也可以从问题对目标的影响程度、可能导致重大后果、放任不管会扩大影响的倾向性等方面来衡量确定问题的关键度。例如：某品牌家具搬运损伤问题。 问题分析：在不能使用搬送机、起重机等狭窄的地方，通过手工作业时，发生的损伤占50%以上， 问题的关键所在：在高层建筑（主要是在楼梯部分）进行搬入搬出作业时，发生的衣柜类损伤有14件
3、03设定目标 针对应该解决的问题点，要确定“解决什么”、“到什么程度”、“什么时候”。（1）设定目标 把要改善的内容具体化，确定解决什么；而且把改善的程度量化，并设定达成目标的期限，以便明确、客观的评价；（2）确认目标 针对问题的关键设定目标，可以把一部分改善手段也当成目标。例如：某品牌家具损伤问题 设定目标：到3月末，把在楼梯上发生的衣柜损伤事件从14件降到0件
4、04把握真因 调查引发问题的关键所在的原因，找出原因中影响的大部分，具体的方法有：（1）找出要因 5Why找出“为什么会这样”，相互交流，思考为什么。（2）要因层次化 用逻辑树图从4M1E整理找出的“为什么”。例如： 某品牌家具损伤问题，思考为什么在楼梯上会发生损伤事故
5、0猱蝰逾鸾5制定对策 针对真正的原因，设定解决方法的目标，把实行计划和相关人员等表格化：（1）提出对策方案 针对真因枞绶晷箜提问，“那么，该怎么办”，“把xx变成这样”， 把事情情具体化。头脑风暴，听取集体智慧和经验；（2）整理对策，精选方案 将对策层次化，从效果、成本、交期、预计的障碍等进行评估，制定相应的对策，确定目标和完成程度，并制定对策方案和执行日程；（3） 对选定的对策方案制定实行计划。例如： 某品牌家具损伤问题
6、06实施对策 按照实行计划自律、迅速的行动，积极进行纵向和横向的交流。具体的方法：（1）根据实行计划，确实地履行各实施事项。（2）通过报告、沟通、协商，做好横向和纵向的交流。（3）进度缓慢及时发现，明确为什么没完成，尽早采取对策。例如： 某品牌家具损伤问题
7、评价成果 评定设定的目标是否达成。具体的方法：（1）评价实施的结果和业务目标与期待水平的达成度。（2）目标的达成度。例如：某品牌家具损伤问题 损伤总件数虽然没能降到0件，但是从28件降到10件，获得了 64.3%的削减效果。
8、巩固成果 把实施的结果进行总结并标准化，制定向后横向拓展计划。具体的方法：（1） 根据评价结果，选择行动方向。进展不顺利时，找出原因，制定第二方案，进展顺利时，结果标准化，横向展开，稳定成果。（2） 使业务的5W1H明了化和可重复性，将经验标准化，如样本、账本、检查表、流程图、程序文件等。（3） 跨越部门，横向拓展。例如：标准作业票例：
9、最后，我们通过A3报告完成相关步骤的总结和标准化。
10、 在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。 另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。充分理解丰田的问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培养自己实际应用“Toyota Way”的能力。
