1、一、管理层缺乏对项目管理正确的认识 由于项目管理在我国开展的历史不长，一般只有几年的时间，许多俩乎馔像企业中高层管理人员虽具有较强的技术，易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题，对项目的管理采取经验指导与摸索的办法，因此项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。 项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性。首先，项目管理不能解决企业面临的所有难题，存在适用性的问题;其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极其正常的;第三，项目管理除具有规范成熟的一套方法外，也强调用一切灵活有效的方式解决问题。如果对这些理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。
2、二、项目需求理解和论证不充分 项目构成了企业全部的业务内容并决定着资源的分配，由于资源有限，不可能什么项目都做，哪些项目该做，哪些不该做，这个决策非常重要。俩乎馔像企业必须从长计议有选择地进行项目配置，实施符合企业长远发展目标的项目。其次，项目需求的正确理解和准确定义直接影响着开发阶段的各项计划以及风险。这里有几种情况：① 企业应客户需要实行订单开发，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意;② 企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创;③ 处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目。
3、三、管理手段和工具落后 工作分解结构(WBS)、网络计划技术(CMP / PERT)以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效，但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力，而且效率低、成本高。在项目实施过程中遇到不可预见因素，如工期调整、材料供应、机械配合或生产要素的增减，发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更。虽然通用型的项目管理软件己经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大量企业仍采用传统手工作业方式管理项目，先进的管理手段未得到广泛应用。
4、四、组织结构调整不恰当 直线职能型结构对资源实行强有力控制，适合以内部项目为主的企业;项目型结构成本低效，但能生产非标准化产品，满足个性化需求，适合以外部客户项目为主的企业;矩阵式组织结构成本高效，对外部变化反映灵敏，但存在双重领导，权力的平衡非常重要，适合同时开展多个规模及复杂程度不同项目的企业。适宜的组织结构可以避免某些冲突的产生或降低冲突的强度，不适宜的组织结构则导致不注重客户、反应迟钝、工作程序和信息流程低效、项目组之间的竞争失控、项目过程失控等情况的发生。
5、五、企业的基本管理制度和程序没有及时变革 有些企业项目管理流于形式，如高层领导干预过多，担当了实际的项目经理角色，而任命的项目经理有名无实，被置于项目之外;从公司管理层到基层员工，缺乏知识技能的培训，公司内部找不到胜任项目经理的人选，同时也难以从外部招聘到合适人选;项目成员缺乏合作精神，即使一个简单的单件生产任务，推动起来也困难重重;不同项目组之间为争夺资源相互竞争，影响项目的进度和质量;某些企业制度如财务制度、分配制度、奖励制度等不利于项目的开展。
6、六、项目实施过程控制不力 在企业项目管理中过程控制不力较为常见，主要表现在：(1) 项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去;(2) 实际完成的工作与原进度比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决;(3)产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响;(4)进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。