质量邢赳剁曛管理
在他们的产品战略管理中认真抓以下6个方面：
－执行番舸榆毛标准工作法，时间定额由在工业工程师指导下有经验的工人制定执行；
－遵循“不产生缺陷、不传递缺陷和不接受缺陷”的3条基本运作原则；
－防差错，从设计开始消除差错，运用防差错技术和工具；
－运用PDCA战略改进循环，保证持续的改善、并及时将改进成果转换成标准，规范员工的工作方法与行为；
－实行员工授权，建立逐级汇报制度，使管理为员工服务；
－强化“质量是制造出的”的理念和行为。 交货管理
在他们的交货管理中严格执行下述8条规则：
－进行客户关系管理CRM，搜集和提供有效的信息，将信息流延伸到顾客端，强调沟通，保证准确而及时地反馈营销与销售信息；
－调查研究现有设备满足未来3个月生产要求的能力，平衡地管理资源，运用设备综合效率OEE控制设备的利用和投资；
－按节拍(Takt)进行有节奏的生产，保证每道工序的节拍小于生产线的Takt，按takt计划资源与人力的配置；
－按照节拍takt平衡生产线；
－合理配置人、机器、物料、方法、环境等相关资源；
－实现计划管理和供应商管理，利用ERP与SCM软件系统，进行每周考核、搞清变更的原因和纠正差错的3项管理，与供应商建立双赢的合作关系，实施对供应商的kanban管理；
－建立考核评估体系，以顾客的需求驱动，考核企业人员、交货能力及其对订单反应的灵活度；
－按时、按量交货，将货物送到客户指定的地点。 成本管理
在成本管理中他们控制以下5个方面：
－按月计划成本指标，了解成本的构成。
－建立应对超支的应急计划，规定每月与每件产品的成本指标，对各项开支进行控制。
－由于他们已经察觉了劳动力低成本的优势已经丧失，因此采取计时与固定工作两种用工制度，以合理控制人力，保持高效率。
－鼓励员工参与成本节约项目，鼓励他们改变方法查找和消除成本高的因素。如此做了以后，在06年他们已经节约了成本140万美元，07年将要求再节约120万美元；
－定期研究分析成本报告，利用SPC进行成本管理与预测，制定相关跟进的措施。在成本超出要求时利用5W提问技术查找漏洞，找出99．7％的原因。 库存管理
他们的库存管理侧重考虑改进下列6个方面：
－确立标准化的在制品管理，建立标准的库存量和库存地点。
－平衡地实现生产线的“单件流／一件流”。
－以6σ法为依据计算合理的库存量。
－尽可能利用内外部Kanban管理。
－推广“寄售”库存，降低主机厂的库存压力。
－报告、分析和考核库存的周转期。他们实现了18次／年的库存周转率，并要求在2007-2008年达到21～22次／年的库存周转率。 人员管理
在人员管理中他们侧重改进以下6个方面：
－改变管理的思维，追求完美无缺，执行每个主管者只管20个人的丰田式管理，管理的结果应该是营造“鼓励参与”加“纪律”使员工将管理要求转化为自觉的行动。
－充分授权保证员工参与管理。
－领导作导师与教练，而不是监工。
－营造能够鼓励员工参与管理的工作环境。
－鲜明的组织性和纪律。
－将标准化的工作方法贯穿到整个组织与过程。安全管理
他们认为，企业生产安全管理应该：
－制定符合国家安全法律与法规的现场安全规则，建立完整的安全签证制度；
－生产管理将安全放在非常突出的地位上，严格规定和执行安全规程；
－建立安全、明亮、有序的工作场所；
－充分考虑保障员工的安全(S)、健康(H)与环境(E)，利用人机工程技术进行工艺过程和生产线的设计与布置，经常进行安全教育与检查，以防止由于员工个人不当行为产生的85％的事故，并创造条件消除由于其它原因造成的15％的事故；
－保护环境，消除污染。 他们实施精益人员管理的主要结论是：人的管理是最难的事；现在我们的成本还存在比日本丰田公司大得多的降低空间，因为目前我们创造的价值只是他们的十分之一；快速换模促进了企业向精益生产的转变，但是实现快速换模必须有资源的保障、标准的支持和持续改进的能力；所谓的蓝海战略在我们这里是行不通和不可靠的。