1、豹肉钕舞设定议题与任何职能一样，HR必须向人们展示，他们的工作为何对公司业务至关重要，并且他们有合理的方式来管理这些工作。几年前，一位领先公司的HR领导者被问及 他获得成功的关键。这位经历多次重组而屹立不倒的HR经理回答道：“我做CEO让我去做的事。”尽管与CEO对着干从来不是明智之举，但问题是有太多的 HR管理者被动等待上级指出他们应该去解决的问题。如果一家公司在高管突发心脏病后才推出员工健康计划，或者当老板的女儿进入公司后才推出性别平权举措， 那么这样的HR团队肯定无法引领变革。CEO和其他部门的高管中鲜有人力领域的专家，他们常常没有相关经验。过去高管是从内部提拔，他们会参与公司培训项目和岗位轮换。如今的高管很少有这样的 机会来向经验丰富的HR同事学习有效的人才管理实践知识。因此HR团队应该指出，他们应该去关心的事务以及背后的原因。这意味着他们要清晰地阐明每一个与 人才相关的管理话题。例如：裁员。根据一篇发布在2008年衰退伊始期的报告，只有1/3公司HR能参与到裁员的决策中。这显示出HR的影响力是如此微弱，尽管他们在这方面的经验最为丰富。招聘。HR深知，结构有序的面试能帮助公司找到最合适的候选人。然而很多组织允许毫无面试培训经验的管理者通过直觉进行面试并决定雇用人选，这不但大大提高了低质量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到诉讼的风险。灵活工作制。控制欲过强的直线经理常常反对自由工作制和远程办公。然而HR领导者深知，这些制度对工作效率的提升大有裨益。绩效管理。大约10年前，一些高管认为管理者在评估下属时不够强硬，于是发明了强制性绩效排名。如今大多数公司都抛 弃了这一激进做法，包括曾将这一做法“发扬光大”的通用电气公司，因为企业高管终于认同HR长久以来的观点：管理者在与下属严肃讨论绩效和发展的问题之 前，他们需要培训、时间和适当的激励。HR应该在每项事务中起到带头作用：他们应该告诉管理者“我们应该这样做，这些是证明我观点的证据。”
2、联系实际HR应该根据行业和公司的不同情况制定人力资源政策，应对今天的挑战。专业知识必不可少，但更重要的是了解工作的环境和时机。举例来说，HR不仅需要知道 如何制定广泛的股票期权计划，还需要了解这种计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧薪酬系统的不确定性，让公司难以控制。因此在经济前景不明朗，或复苏 节奏反复震荡的环境中，这类期权计划并非公司的最佳选择。而且只有当员工感觉到他们的行为有能力影响公司的股价表现时，这类计划才能生效。印度Infosys公司则利用课堂向员工们传授岗位需要的情境知识。公司培训管理者如何融入其他行业和文化，例如如何为德国的化学公司定制IT系统。这些举措都是为了更好地了解公司所处的运营环境，不断发现新的挑战，并开发新的工具来应对挑战。
3、获取褂偶裢蜮业务知识HR掌握着人力资源的广泛知识，但他们也应该有能力分析公司的业务，帮助公司更好地利用员工数据，最大限度地开发人力资本。德勤最近的调查显示，在应用数据分析上，HR领导者是准备最为不足的。但有些公司在这方面取得了突破的进展，例如微软和谷歌利用手中的数据来分析候选人，IBM则利用海量的员工数据来建立更有效的项目团队。科技领域以外的公司也将分析学引入HR。信诺保险利用复杂的数据来辨认最佳员工，降低员工医疗成本。CornerstoneOnDemand公司的管理者利用呼叫中心软件，对简单的工作进行100多种分析，从而提高公司业绩。在很多公司中，首席信息官及其团队正尝试利用大数据来解决经典的HR难题，例如找到最佳候选人或辨别哪些人力举措能提升生产效率。既然HR的工作是设定人 力管理的议题，他们需要相关人才进行数据分析回答这些问题，或者与公司内部的其他部门进行合作，否则，一旦基本的HR问题由他人解开，HR人员就将饭碗难 保。