海底捞，其创始人张勇蒉翟蛳庹从1994年经营麻辣烫开始，到如今成为横跨南北的几十个连锁店，它的扩张虽不如我们想象那么快，但却能在鲥陪光激竞争如此激烈的环境下发展壮大，并成为同行甚至外行研究学习的对象，实属不易。海底捞的成就来自于它的细节化管理，可归纳为以下四点：
一、 心智的磨练助员工和企业共同成长 大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好，这成为吸引这些渴望城市生活的员工的重要原因。不过很多员工说，进入海底捞才知道“成长”是啥感觉，每天十几个小时的高强度工作对身心的考验极大，以至于有人说，“海底捞招的不是员工，而是机器人！”顾客眼中的海底捞员工，人人都是笑哈哈的，可正如海底捞总经理张勇所讲，人们只看到他们笑的一面，其实他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，谁能一下适应？忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。
生活的环境让他们较早地懂得生存的艰难和生活的意义，严苛的工作环境磨练了他们的心智。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好，用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”这些成为海底捞人磨砺性格的写照。
二、将员工当做顾客一样来服务 将员工当做顾客来服务，成为海底捞鲜明的企业文化。海底捞为主要来自农村、家境贫穷的员工提供他们向往的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；海底捞建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；定期家访让员工的家庭和企业互相深刻的了解；对有杰出贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。滴滴温情渗透在员工的生活中，解决了他们的后顾之忧。 没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理——把员工当亲人看。
三、信任式授权形成的差异化服务 海底捞信任式授权管理模式，源于张勇的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，滥用权力的只是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到受信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，在海底捞，从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的“权力”，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好地掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
差异化的服务在海底捞是一道独特的风景，这源于海底捞的授权。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到自己被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。差的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。员工被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。
四、绩效考核简约而不简单 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标，不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
现在海底捞对每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。以考核顾客满意度为例，就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。小区经理都是从服务员做起的，他们对客人的满意情况当然了如指掌，判断准确。
在张勇看来，对员工积极性的考核也是如此，用普通标准考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。但张勇会指出考核的依据：你看那个男服务员的头发长得超出了规定；这个女服务员的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，却走神了。这不都是员工积极性的表现吗？店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。
当然，定性考核不是上级“说你行，你就行”。海底捞逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是有人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
“绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。”张勇的出发点是培养人，他要的人，不仅会用锄头，还要能分清苗和草。